Handlungsfähig bleiben, auch wenn der Umsatz sinkt

Denn sinkende Umsätze bedeuten nicht automatisch sinkende Gewinne. Das zeigt sich wiederkehrend in den Wirtschaftsnachrichten, wenn ein Unternehmen zehn Prozent weniger Umsatzerlöse meldet und im gleichen Atemzug einen höheren Gewinn verzeichnet. In dieser Kolumne verzichte ich bewusst auf eine strikte Trennung von Auftragseingang und Umsatz, da beide in der Praxis eng miteinander verbunden sind und es für die folgenden Schritte kaum eine Rolle spielt, an welcher Stelle man ansetzt.

Die Kerze brennt von beiden Seiten
In der Beratung sehe ich selten Einzelursachen. Meistens laufen mehrere Entwicklungen parallel. Die Nachfrage geht zurück und es kommen weniger Anfragen ins Haus. Wo die Nachfrage sinkt, wird intensiver verglichen, was zu einer sinkenden Abschlussquote führt. Dadurch entsteht Preisdruck und die Handelsspanne gerät unter Beschuss. Diese drei Effekte verstärken sich gegenseitig. Weniger Aufträge bedeuten weniger Umsatz, der zudem zu geringeren Margen läuft. Die Kerze brennt an beiden Enden. Wer dies erst erkennt, wenn die Jahreszahlen feststehen, verpasst den Moment, in dem noch aktiv gegengesteuert werden kann. Es geht darum, schnell zu reagieren. Am besten bei den ersten Anzeichen. Hier sind drei zentrale Sofortmaßnahmen.

Transparenz schaffen
Der erste Schritt ist die Versachlichung der Lage. Geht der Auftragseingang zurück, die Auslieferung samt Rechnungsstellung – oder beides gleichzeitig? Und in welchem Ausmaß? Diese Werte sollten am besten konkret in Euro dokumentiert werden und nicht nur in Prozent. In der Praxis wird dieser Schritt häufig übersprungen. Stattdessen verlässt man sich auf sein Gefühl. Doch das täuscht öfter, als man denkt. Die tatsächlichen Veränderungen weichen oft deutlich von den wahrgenommenen ab. Belastbare Zahlen sind die Voraussetzung für jede Verbesserung. Ohne sie bleibt jede Maßnahme ein Schuss ins Blaue.

Folgen bewerten
Danach folgt die Bewertung der Auswirkungen des Rückgangs auf die Liquidität, Rentabilität und Auslastung. Es gibt wenige Branchen, in denen sich die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens so zuverlässig über Monate hinweg vorhersagen lässt wie im Küchenhandel – man muss es nur tun. Bei der Liquidität zählt vor allem die folgende Frage: Können die Kosten, der Wareneinkauf, die Kredite und der eigene Unternehmerlohn auch in den kommenden Monaten sicher bezahlt werden? Geringere Auftragseingänge führen sofort zu geringeren Anzahlungen. Bei der Rentabilität geht es um die Frage, wie sich der Gewinn entwickelt und was das für das Unternehmen bedeutet. Bei der Auslastung geht es darum, welche Lager-, Logistik- und Montagekapazitäten in den nächsten Monaten tatsächlich benötigt werden. Eine radikale Reduzierung ist selten das Ziel, meistens genügt eine kontrollierte Planung.

Maßnahmen planen
Es gibt drei Hebel, die sich sofort ansetzen lassen, ohne dass zusätzliche Kosten entstehen. Erstens lohnt es sich, die Handelsspanne zu stabilisieren oder sogar zu erhöhen, indem die Kalkulation überprüft und der Umgang mit Dienstleistungskosten angepasst wird. Das mag in einem schwachen Markt paradox klingen, funktioniert aber, weil höhere Spannen auch ohne höhere Preise zu realisieren sind. Zweitens lohnt es sich, zu analysieren, welche Angebote verloren gehen und warum. Der Preis ist dabei fast nie der eigentliche Grund, auch wenn Kunden und Verkäufer ihn gerne nennen. Diese Analyse zeigt meist Muster, auf die schnell reagiert werden kann, beispielsweise durch eine andere Angebotslogik, klarere Preisanker oder eine schärfere Positionierung. Seltener ist mehr verkäuferisches Geschick gefragt. Drittens lohnt es sich – so schwer es fällt – die Kosten anzupassen, denn Geld, das nicht vorhanden ist, kann nicht ausgegeben werden, es sei denn, die Unternehmerinnen und Unternehmer zahlen es aus der eigenen Tasche. Am Anfang steht deshalb die Bewertung des Einsparpotenzials; die Umsetzung ist eine zweite, spätere Entscheidung. Wenn ein Rückgang nur kurzfristig absehbar ist, reicht manchmal eine Zwischenfinanzierung.

Gut vorbereitet
Bereits vor zwei Jahren habe ich mit den ersten Studios an diesem Thema gearbeitet. Damals war die Nachfrage im Küchenmarkt noch stabil, aber wir wollten die Unternehmerinnen und Unternehmer auf den Fall vorbereiten, dass sich die negativen Signale aus der Wirtschaft bestätigen. Das sind sie jetzt. Einige von ihnen verzeichnen heute ebenfalls Umsatzrückgänge, die Situation war jedoch von Anfang an unter Kontrolle und die Erträge blieben stabil. Wer sein Unternehmen an den realistisch zu erwartenden Umsatz anpasst, bleibt handlungsfähig – auch wenn der Umsatz schwankt. Das ist der eigentliche Punkt.

Das Wichtigste bei Umsatzrückgang auf einen Blick
1.    Ruhig bleiben: Umsatzschwankungen sind normal, ein sauber aufgestelltes Unternehmen übersteht sie meist schadlos.
2.    Transparenz schaffen: den Rückgang in Euro beziffern, nicht nur fühlen.
3.    Folgen bewerten: Liquidität, Rentabilität und Auslastung für die kommenden Monate durchrechnen.
4.    Hebel ansetzen: Handelsspanne stabilisieren, verlorene Angebote analysieren, Kosten realistisch prüfen.

Ralph Steffens ist Unternehmensberater mit langjähriger Erfahrung im Küchenhandel und in der Industrie. Er kennt die Abläufe vom Verkaufsgespräch bis zur Montage und berät Studios in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei betriebswirtschaftlichen Fragen und Prozessoptimierung. Seine Schwerpunkte: Preisstrategie, Liquidität und praxisnahe Lösungen für höhere Erträge. www.unternehmensberatung-kueche.de